Warning: count(): Parameter must be an array or an object that implements Countable in /customers/7/f/b/miekehanemaaijer.nl/httpd.www/libraries/cms/application/cms.php on line 460
Main menu

Toezichtvisie de routine voorbij

Het zijn mooie discussies die er spelen rond de publicatie die ik schreef voor
Atrivé over maatschappelijk gedreven governance. Eén van die discussies
gaat over de toezichtvisie. De herkenning is daar. Impliciet heeft iedere
commissaris en iedere bestuurder een toezichtvisie en de vraag is: hoe maak je
deze bespreekbaar, gedeeld, geaccepteerd en gedragen. Deze vragen zijn de
leidraad voor dit artikel.

Moet het anders?

Vanuit maatschappelijk gedreven governance is de stelling dat het anders kan.
De hoofdregel wordt wat gisteren goed was, is het morgen mogelijk niet meer.
Bewust worden van de routines, de gewoontes kunnen juist nu ter discussie worden gesteld.
Een voorbeeld hiervan is de discussie rond de voor-vergadering.

Voorvergaderen ja of nee, een bekend dilemma:

Juist daar waar veel nieuwe commissarissen instromen is er behoefte aan afstemming vooraf,
is er behoefte aan het ontwikkelen van een gemeenschappelijk denkkader.
Een goed vormgegeven voor-vergadering levert dan meerwaarde,
een verkeerd vormgegeven voor-vergadering leidt tot besluitvorming op de
verkeerde plek, tot irritaties, gebrek aan dialoog, stimuleert selectieve
perceptie en conflicten.

Iedere twee jaar herijken
Bij het maken van een toezichtvisie komen de bestaande routines ter discussie.
Sommige kunnen worden afgeschaft en nieuwe worden gevormd.
Het ligt voor de hand de toezichtvisie in het verlengde van de
zelfevaluatie, die door een extern deskundige wordt begeleidt, ter discussie te
stellen dan wel op te gaan stellen. Andere aanleidingen zijn de instroom van
meerdere nieuwe commissarissen of de aanstelling van een nieuwe
directeur-bestuurder.

De toezichtvisie: een veelkoppig monster?
Wat is de toezichtvisie? Het is de weloverwogen mening van commissarissen
en bestuur over het toezicht en hoe zich dat zou moeten ontwikkelen. De toezichtvisie
staat niet in de governance-code en is voor iedere corporatie
situatie-specifiek. Hij is afhankelijk van de opgave van de corporatie, van de
sterke en zwakke eigenschappen van de organisatie, van de bestuurder(s) en van de toekomstscenario's.

Vanuit welk belang wordt toezicht gehouden?
In de herziene woningwet staat dat de commissarissen zich
bij de vervulling van hun taak richten naar het belang van de corporatie, naar
het te behartigen maatschappelijk belang en naar het belang van de betrokken
belanghebbenden. Dit zijn drie belangen die door elk lid verschillend
gepercipieerd worden en die aan elkaar ook tegengesteld kunnen zijn. Het gaat
dan met name over de wijze waarop daarmee wordt omgegaan vanuit het bestuur en
vanuit de commissarissen. Het gaat over de relaties met de belanghouders in de
dagelijkse praktijk, in de strategieontwikkeling en over de wijze waarop de
belanghouders invloed kunnen verwerven. Het gaat over de inhoud en de wijze
waarop verantwoording wordt afgelegd door de bestuurder en door de
commissarissen.

Wat zijn de verwachtingen?

Traditioneel is de opvatting dat de raad zich alleen met strategische zaken bezighoudt,
waarover door het bestuur wordt besloten.
Traditioneel legt de bestuurder zaken voor zoals dat in wet, statuten en reglementen staat,
zonder te weten wat de verwachting is van de raad.

Het is ook mogelijk in de toezichtvisie aan te geven
waarmee de raad zich niet wil bezighouden, of welke resultaten zij verwacht,
bijvoorbeeld ten aanzien van de betaalbaarheid, of bereikbaarheid van woningen
voor een bepaalde doelgroep. Wat zijn de grenzen,
waarop zou de raad bij voorbaat zijn goedkeuring al onthouden. Het geeft veel
duidelijkheid en vraagt een preventieve actieve houding van de raad.

De dode hoek in beeld: afstandelijk én preventief

Soms is een afstandelijk controlerende raad nodig, soms moet
zij juist een preventief actieve houding hebben. De preventief actieve houding
zien we in het omgaan met verwachtingen maar vooral ook terug in de klankbordrol.

In de klankbordrol zien we het reflecteren, ondersteunen en
adviseren als activiteiten. De onderwerpen die het betreft zijn verschillend en
afhankelijk van de omvang van de organisatie, de interne deskundigheid (binnen de raad of
binnen de werkorganisatie), een risico voor de dode hoek. In de toezichtvisie wordt aangegeven waar de focus komt te liggen.

Tegenwicht én bondgenoot

In de toezichtspraktijk zien we dat op onderwerpen met een
grote impact in de verkennende fase de klankbordrol wordt vervuld en in de
besluitvormende fase de goedkeurende rol wordt vervuld. Het controleren volgt
daarop: is gerealiseerd wat is afgesproken. Dit zijn de bekende plan do check
act regelkringen in de aansturing van de organisatie. Het levert het
toetsingskader en het beoordelingskader op die als zodanig aan de toezichtvisie
worden gekoppeld.

In de toezichsvisie zelf staat de wijze waarop met de
klankbordrol wordt omgegaan. Aan de hand van voorbeelden kan met elkaar worden
afgesproken wanneer de raad in de klankbordrol alleen maar meedenkt en wanneer
zij in de klankbordrol juist kritisch is.

Specialisten én generalisten

In de toezichtvisie staat welke deskundigheden nodig zijn
gezien de toekomstverwachtingen. Welke volkshuisvestelijke deskundigheid is
nodig, is het projectontwikkeling, de woningmarkt of de vastgoedexploitatie die
de komende tijd de aandacht vraagt. Wat is de specialisatie van de financieel
deskundige die meerwaarde op levert. Welke diversiteit streven we na en waarom,
wat zijn de competenties en zien we de raad als team. In de toezichtvisie ligt
de verankering van het kwaliteitsprofiel.

Prestaties uit het verleden zijn geen garantie voor de toekomst.

Doorbreek de routine en experimenteer met nieuwe werkwijzen,
te beginnen met het formuleren van de toezichtvisie. Blijf niet steken in een
discussie over de voor- en nadelen van een werkwijze, ieder argument kent een
tegen argument. Het ervaren van een andere manier van werken levert op zich al meerwaarde.